中國酒店業(yè)“喬布斯”：“窮小子”10年打造3家上市公司，總市值超1000億

今年是華住赴美上市10年，也是華住的前身漢庭成立的第15年。

而在這一年，華住選擇赴港二次上市。9月22日，華住集團正式在港交所掛牌發(fā)行，港股上市首日開漲超2.69%，市值達968億港元。臨近中午，華住市值突破1000億港元。

目前，酒店客房總數(shù)為599235間。根據(jù)招股書顯示，華住旗下包括高端的美爵、VUE、禧玥，中端的諾富特、美居、漫心、全季、桔子水晶、桔子精選、CitiGO、星程、宜必思尚品，以及大眾市場的宜必思、漢庭優(yōu)佳、漢庭、怡萊、海友等酒店品牌。截至6月30日，華住在運營的酒店有6187家，其中包括758家租賃和自有酒店，以及5429家管理加盟和特許經(jīng)營酒店。

除此之外，中國1.3億中產(chǎn)階級已經(jīng)成為華住會員。華住創(chuàng)始人季琦在8月28日發(fā)文稱，酒店業(yè)的發(fā)展過去為從鋼筋混凝土?xí)r代到鋼結(jié)構(gòu)時代，也即從豪華品牌到輕資產(chǎn)連鎖酒店管理的發(fā)展，而未來則是合金時代。因此，華住要升級到品牌、流量、技術(shù)“三位一體”的合金軍團，打造復(fù)合材料的新型酒店公司。

曾被親手創(chuàng)辦的公司逐出門外

說起中國的旅游業(yè)，攜程、如家、漢庭都是繞不過去的三家公司，而這三家公司都和同一個人有著密不可分的關(guān)系，那就是季琦。

有人把他比作中國版酒店領(lǐng)域的喬布斯，有人稱他為中國的“創(chuàng)業(yè)教父”。從2003年到2010年，季琦所創(chuàng)辦的這三家公司先后登陸納斯達克，成就了如今市值過百億的家公司。

1999年5月，季琦與梁建章、沈南鵬、范敏共同創(chuàng)建了攜程旅行網(wǎng)，季琦任總裁，梁建章任首席執(zhí)行官，沈南鵬任首席財務(wù)官，范敏任執(zhí)行副總裁，成為了互聯(lián)網(wǎng)人盡皆知的“攜程四君子”，而季琦也與酒旅行業(yè)結(jié)下了不解之緣。

2002年，有網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖吐槽說攜程上的酒店價格都過高了，下面還有不少人跟帖贊同，這引起了季琦的注意，于是他代表攜程創(chuàng)辦了“如家”經(jīng)濟型連鎖酒店。2003年12月，攜程網(wǎng)在美國納斯達克上市，而當時的如家的利潤率已經(jīng)可以達到15%～20%。

2005年，令人驚訝的轉(zhuǎn)折卻在這個時候發(fā)生，因為和投資人意見不合，季琦被自己創(chuàng)立的公司逐出門外，并且協(xié)議兩年內(nèi)不能再從事經(jīng)濟型酒店。

2006年，如家上市，攜程前部下鄭南雁創(chuàng)辦的七天也已經(jīng)有100多家店。而季琦的漢庭連鎖酒店剛剛破繭而出，并先后獲得8500萬和5500萬的融資。

當時擺在季琦面前的難題是，如何在同行中脫穎而出，為此季琦犯了不少盲目擴張的錯誤，不僅收購了一些資質(zhì)不佳的小酒店，還拓展了經(jīng)營效果并不理性的三四線城市，使得公司資金鏈出現(xiàn)問題，甚至一年換了三個CFO。

不久后的2008年，金融危機爆發(fā)，這無疑對漢庭是雪上加霜。但季琦卻認為這是擴張的好機會，因此沽清他持有的所有如家股票，押注漢庭。

但一次，世界酒店大師、法國雅高集團創(chuàng)始人保羅·杜布呂對季琦說：“規(guī)模不重要，質(zhì)量重要”，這讓他如夢初醒。于是，當兩年的競業(yè)協(xié)議到期后，季琦帶著漢庭重新進入了經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)場，并力求把各個細節(jié)做得更好。正是這些轉(zhuǎn)變，讓漢庭走入了快車道，并于2010年3月，在納斯達克上市。

到了2011年年底，華住開業(yè)門店數(shù)量達到639家，其中直營占比將近60%，營收規(guī)模達到當時國內(nèi)酒店規(guī)模 大的如家集團的60%左右。

2012年，季琦將漢庭酒店集團正式更名為華住酒店集團，并重新出任漢庭CEO，在那一年，季琦不僅收購了國內(nèi) 大的中端酒店品牌星程，還將漢庭改名華住，并相繼推出禧玥、全季、星程、漢庭和海友等品牌酒店，全面覆蓋高、中、低不同檔次。

季琦的成功，和曾經(jīng)幽暗的時光不無關(guān)系。19歲在農(nóng)村長大的他考入上海交大工程力學(xué)系，來到上海的他，瞬間被眼花繚亂的物質(zhì)、文化、信息所吞噬，他覺得自己缺錢、缺知識、缺文化，旁邊的人也對他這個”農(nóng)村孩子“并不友好，這讓季琦一度陷入了自卑。

于是，他在圖書館埋頭拼命讀書，大學(xué)期間看了400本書，包括哲學(xué)、歷史、文學(xué)、傳記，而這些，為他日后創(chuàng)業(yè)的成功打下了堅實的基礎(chǔ)。后來，他又考取了上海交大的研究生，并在畢業(yè)工作了一段時間后，奔赴美國。正是那段在美國的時光，在季琦心里種下了創(chuàng)業(yè)的種子。

強勢的“細節(jié)控”

“如果想在商業(yè)上成就一番偉大的事業(yè)，就必須能‘攬月’也能‘捉鱉’?！痹诩剧磥恚切┤粘Ｖ械默嵥?、精細、計算都屬于后者，“細節(jié)是魔鬼”，這在某種程度上成就了漢庭和季琦。因為漢庭的特色就是在各個細節(jié)總比同行好上那么一點，而季琦本人對產(chǎn)品設(shè)計的原則，是要求每一寸空間都要產(chǎn)生效益。

除了是“細節(jié)控”以外，大學(xué)學(xué)機器人專業(yè)的季琦對數(shù)字、商業(yè)都嗅覺敏銳。

早年間，“強勢”是外界對季琦的認知，事實上，員工們的確怕他，尤其是開會這樣的場合。

就連和季琦曾是好朋友的曹娟，在加入公司后，和季琦開會也會感到緊張。“他極其挑剔、要求極其高，對數(shù)字敏感度特別強。”曹娟因為擅長管理運營，起初對數(shù)字沒那么敏感，但季琦的習(xí)慣是先看數(shù)據(jù)再看內(nèi)容。

那時候季琦主持周會，高管們每周在會上要做匯報，大家去之前把各項數(shù)據(jù)清晰印在腦子里才敢去開會。曹娟表示：“一開始就在他的這種高要求下，漢庭才能很快做起來?！?/p>

季琦還喜歡改數(shù)字。曹娟記得她接手桔子品牌時，原本制定的目標是一年開業(yè)80家，結(jié)果季琦在前面加了一個1，一年下來， 終的數(shù)字到150，但已經(jīng)遠超80。曹娟調(diào)侃說：“我們開會定任務(wù)的時候， 怕季琦進來，他會給你在小數(shù)點前面加一個數(shù)字，這太恐怖了。”

還有一次是2017年，漫心品牌的發(fā)布會上，季琦看到首家直營店的客房單價暫定為409元，覺得價格太低，當場拍板加價兩百。第二年，漫心確實做到了六百。曹娟分析，季琦看似是很隨意地定了一個價，但背后是有他基本的判斷的。

早年漢庭在上海曾收購過一家四星級酒店，接手時GOP率是30%，季琦把目標一下提到了70%。當時的高管覺得季琦不懂行，行業(yè)里哪有這么高的GOP率？但季琦通過取消監(jiān)控房，把監(jiān)控屏幕和消防報警系統(tǒng)移到前臺，花了幾萬塊改造，從而節(jié)省了幾十萬元的人工費。此外，還把前臺改成自助登記入住，把幾十個人精簡為幾個人，使得那家店的GOP率 終超過了70%。

季琦覺得自己對酒店的理解特別自信。他是IT人，進入酒店行業(yè)，立刻感到打破常規(guī)的空間很大。“我做酒店，就是一個外行人把傳統(tǒng)行業(yè)解剖、解構(gòu)、再重構(gòu)的過程?！?/p>

華住城家CEO王玲在季琦身上則看到了創(chuàng)業(yè)家精神：“他尊重傳統(tǒng)行業(yè)，但是賦予了它新的做法。”

她記得和季琦還在如家時，互聯(lián)網(wǎng)還沒普及，季琦就提出房間里應(yīng)該裝網(wǎng)線，很快吸引到了一批帶電腦的客人來住宿；后來做漢庭，面對同樣成本的電話費和寬帶費，季琦選擇上網(wǎng)免費。

漢庭創(chuàng)業(yè)伊始，季琦就覺得不能依賴OTA等渠道，要做自己的會員直銷體系，從付費會員到免費會員，從拉新到用戶留存、復(fù)購，王玲都跟著季琦摸索了很多種方式。王玲回憶，華住的移動戰(zhàn)略起步非常早，2013年中央預(yù)訂的比例就占到了42%~47%，當時攜程創(chuàng)始人梁建章甚至都來討教。

而今天，華住已經(jīng)打造了以會員和直銷為核心的經(jīng)營體系，華住會會員1.56億，直銷比例達到87%，中央預(yù)訂62%，在行業(yè)排名一。這些，都是支撐華住走到今天的核心能力。

很多人認為酒店不過是房地產(chǎn)的附庸和裝飾，但在業(yè)內(nèi)深耕多年的季琦顯然有更高的野心。他以建材作譬喻，推出了“酒店業(yè)三階段論”：

“鋼筋混凝土”階段。資產(chǎn)重、發(fā)展慢，只服務(wù)于高官、豪族和有錢階級，傲慢、浮華、講等級。

“鋼結(jié)構(gòu)”階段。規(guī)模大許多、發(fā)展快、抗風險，核心服務(wù)人群是新成長起來的白領(lǐng)階層，規(guī)程、簡約、親切。

“復(fù)合材料”階段。比鋼結(jié)構(gòu)更輕，單位負載更大、強度更高。不僅品質(zhì)一品，而且可以服務(wù)于各個階層、各種場景。

在他看來，華住的關(guān)鍵創(chuàng)新就是用復(fù)合材料打造一個未來型的酒店集團，這三種材料分別是品牌、流量和技術(shù)，分別對應(yīng)華住的三個關(guān)鍵戰(zhàn)略：線下大王、會員主導(dǎo)、全流程數(shù)字化。具體來講，華住的千城萬店是基礎(chǔ)和基體；中央渠道和會員為主的銷售模式是關(guān)鍵增強物；而技術(shù)是高科技的添加劑和催化劑。

“所以，華住在中國的潛在客戶不是4億~6億，而是全部14億人民。酒店不再是少數(shù)人的奢侈品，也不是部分人的消費品，而是廣大人民群眾美好生活的必需品?！彼f。

疫情之下敢賭、敢重倉

在《創(chuàng)始人手記》中，季琦對類似的事情曾有過反思，他以為公司請來CEO之后就沒什么事兒了，于是自己和朋友去游山玩水。但時間一長，發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏活力，暮氣沉沉?！坝械墓芾碚哂屑记?，但是他們?nèi)狈@個企業(yè)長遠的規(guī)劃和理解，缺乏背后的人文精神?！焙髞?，季琦只得重回CEO位置，改正自己犯下的錯誤。

而去年回歸后的華住世界大會上，季琦喊出未來三年要在廣闊天地中大有作為，加速實現(xiàn)萬家燈火計劃，漢庭開遍每一家縣城，服務(wù)中國 廣大的消費群體。

沒料到，更大的暴擊來自于疫情。旅游行業(yè)被新冠疫情“速凍”，酒店行業(yè)也不能幸免。

季琦意識到這會是場硬仗，要求華住的所有直營店，除了政府明令禁止營業(yè)的，其余全部堅持開業(yè)：“這個時候堅持開店，不是為了利潤，大家都知道，開一天虧一天。而是回歸我們生意的本質(zhì)：“給旅途中的人們提供一個安全放心的居所。”

疫情期間，華住借助大連鎖優(yōu)勢，累計接待住客數(shù)量超過了550萬人次，一季度逆勢開店近300家。而在促進國內(nèi)大循環(huán)方面，截至8月中旬，華住開業(yè)率98%，單日出租率破90%，單日RevPAR（每間可銷售客房收入）破200元。

疫情的影響還未消散，近日華住財報顯示，今年集團二季度凈虧損5.48億，相較于第一季度，二季度虧損環(huán)比大幅收窄。接下來抓住回港上市的機會融資之后，華住還將加速擴張，重倉中國。

這并不是季琦第一次這么干。2003年，非典肆虐，正在快速奔跑的如家陷入僵局，那段時間，很多人都因為看不到希望而離開，投資人也希望他們關(guān)閉門店，壓縮費用，但季琦卻反其道而行之，他認為這才是如家趁勢而起的好機會?！叭魏我粋€泡沫、危機，都應(yīng)該是買東西的好機會，包括企業(yè)的發(fā)展”，這是季琦不變的邏輯，這也應(yīng)該是每一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有的意識。這次疫情將中國大健康產(chǎn)業(yè)推上一個新高度，而環(huán)保健康事業(yè)也將登上的高峰。

同時“規(guī)模不重要，質(zhì)量 重要”、“細節(jié)是魔鬼”、“回歸酒店生意的本質(zhì)：給旅途中的人們提供一個安全放心的居所”這些都應(yīng)該是酒店人學(xué)習(xí)并實踐的。好的酒店做的就是產(chǎn)品生意，對于產(chǎn)品來說細節(jié)的好壞就是用戶區(qū)別并選擇與否一個重要目的。

疫情雖然大大打擊了各行業(yè)的發(fā)展，但危機中同樣也孕育著新的發(fā)展機會，疫情之下，各行各業(yè)應(yīng)當更加注重業(yè)態(tài)的變革、發(fā)展方向的調(diào)整，以及風控體系的完善，選擇一個正確的產(chǎn)品服務(wù)將是行業(yè)的一個突破口，在此之下，選擇加入?yún)R綠酒店環(huán)保拖鞋將會是事業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展 好的選擇。危機來臨，各行各業(yè)都在受災(zāi)，我們要做的就是在疫情結(jié)束之前，把握住市場機遇。